分析：.com如何收购和被收购？

　　一般说来，能让新经济的买家心动的有四件事：整合市场、压缩时
间、营造收入、掌握资源。在网络公司之间的并购交易中，前两件事比较
重要；而在新、旧经济之间的并购交易中，后两件事更加关键。

　　新经济企业并购的目标有小有大。小目标除非具有某种战略价值(譬如
说在地理区域上或产品服务上同收购方有非常好的互补性)，否则价值就相
对有限。对收购方来说，在多数情况下应把目标锁定在比较大的、有相当
影响力的竞争对手上。

　　当然，强强整合自有其困难的地方。最大的挑战在于控制野心。任何
能够把企业成功地做到一定规模的人都有野心，关键在于考虑并购问题时
野心和利益哪边为重。新一代网络企业家因为所有权和管理权往往合二为
一，因此在考虑并购问题时已经比较注重长远的商业利益。但是，面对强
强之间并购带来的管理权的重新分配，个人有想法是难免的。这就要求并
购双方的老总能够时刻提醒自己以股东利益和长远利益为重，把野心控制
在一个同理性相容的范围之内。

　　对有实力的网络公司来说，除了需要和竞争对手竞技，还要同时间赛
跑。这个时候通过并购交易获得时间就成为一个近乎围棋定式的选择。

　　对于“以并购换时间”的策略，最大的挑战在于并购目标与并购方在
产品、服务、企业文化等方面的“无缝对接”。由于并购目标同并购方的
业务往往是不重合的(因此并购目标才有价值)，并购目标的运营模式、管
理模式以及盈利轨迹可能同并购方都有一定的差别。这个时候人为地把两
家公司捏在一起可能产生一系列管理上的问题，处理不好反而可能与“获
得时间”的初衷背道而驰。因此对横向收购的企业来说，通过控股在董事
会层面上影响并购目标的发展方向但不参与其日常管理，或许是一种更为
可行的战略选择。

　　“网络公司必须要有收入。”今天，所有的人都会这样说,因为没有收
入就不可能有盈利。于是，网络公司的老总们开始一门心思地营建收入。
低级一点的钻会计制度的空子，利用账目处理手段膨胀收入、自欺欺人。
玩得高级的网络公司开始考虑如何利用新旧经济的价差高效率地收购收
入。

　　他们的如意算盘是这样的：由于目前对新经济公司的价值评估远远超
过其正常收入,而对旧经济公司则沿用旧的方法，与实际收入相去不远，因
此如果收购一家旧经济公司,一旦纳入新经济的体系，可以为新经济公司带
来十几倍甚至更多的利润空间。

　　然而，这里却有一个明显的误算。那就是新经济的投资者(无论是公共
资本市场还是私有资本市场)将会理性地分析收入的来源，并在收入中分出
三六九等，把网上收入和网下收入区别对待。同样是100万元的收入，如果
其中只有10万元是网上的而剩下的90万元都是通过并购获得的网下收入，
那么投资者在作价值评估的时候将只会用新经济的倍数乘以10万，另外的
90万将只能用旧经济的倍数来衡量。

　　如何把网下的业务很快地平移到网上于是成了获得收购收入的一个最
大挑战。对于新、旧经济来说，真正有价值(或者说有增值)的收购应该符
合两个条件：一个条件是并购双方具有协同效应(也就是人们常说的“一加
一大于二”；协同效应中隐含了对关联性的要求)；另一个条件就是旧经济
方的业务和收入应该具有高度的可平移性，也就是说旧经济企业的业务能
够比较容易地平移到新经济的网络平台上进行。现在人们往往重视了前
者，却忽视了后者。有意思的是，即便是在旧经济企业吃掉新经济企业的
情况下，后者也同样适用。

　　新经济的公司收购旧经济的公司除了取得收购收入以外，另一个最主
要的动因就是通过收购获得某些带有垄断性或者稀缺性的资源，包括政府
颁发的执照或许可证、具有特殊价值的人力资源、专有技术等等。譬如财
经网站收购证券公司、应用服务提供商收购软件公司等。对于此类收购，
核心问题只有一个：价格。因为双方看重的是看得见摸得着的资源。

　　接下来的问题是，哪些产业比较适合向网络平台平移呢？

　　美国著名投资银行瑞士第一波士顿银行最近发表了一份题为《B2B演
变》的调研报告。他们在研究中引入了“平移速度”和“平移程度”两个
坐标，得出了以下结论：在各大产业中，航天、健康、银行和塑料业是网
络平移性最高的行业，其次为金属、航空、电子和食品饮料，再后为工业
设备、电信、建材、造纸、化工等。令人遗憾的是，由于这份报告是针对
B2B领域的，因此对诸如零售、娱乐、出版等以B2C为主的行业没有提
及。(作者为易凯网络资本公司首席执行官王冉)